Izazovi i problemi generacijske tranzicije u porodičnim kompanijama

Redakcija časopisa „Pravo u privredi i pravosuđu” razgovarala je sa Borisom Vukićem, partnerom i suosnivačem konsultantske kuće Adizes SEE, o jednoj od važnijih tema za dugoročnu održivost domaće privrede - procesu tranzicije vlasništva u porodičnim kompanijama. U uslovima sve izraženijih tržišnih izazova i generacijskih promena, pitanje pravovremenog i strateški vođenog prenosa vlasništva i upravljanja postaje ključno za očuvanje kontinuiteta poslovanja, ali i za dalji razvoj porodičnih kompanija.

Recite nam nešto više o sebi i kompaniji koju predstavljate?

Partner sam i suosnivač konsultantske kuće Adizes SEE koja je pre neki dan napunila 32. rođendan i danas je regionalni lider u oblasti organizacionog razvoja. Naši tipični klijenti su male, srednje i velike kompanije koje prelaze put profesionalizacije upravljanja i menadžmenta. Više od 20 godina bavim se generacijskom tranzicijom od osnivačeve ka porodičnoj kompaniji. Na ovu temu objavljivao sam članke, knjige, vodio sam istraživanja, organizovao i govorio na konferencijama, pokrenuo Klub 2040 - klub pripadnika II i III generacije porodičnih kompanija sa više od 200 članova iz svih zemalja bivše Jugoslavije i pružam savetodavne usluge.

Procenjuje se da je velika većina srpskih privrednih društava osnovana tokom devedesetih godina, što znači da se sada prvi put suočavaju sa pitanjem prenosa vlasništva i upravljanja na drugu generaciju. Kako vi ocenjujete aktuelnu situaciju?

Biologija čini svoje. Za sve one koji su pre 35, 30, 25, 20 godina pokretali kompanije sad dolazi vreme da moraju da se povlače ili redefinišu svoju poziciju. A tradicije u tranziciji sa osnivačeve na porodičnu kompaniju nemamo jer smo imali „rupu” u prethodnoj državi u kojoj je bilo samo društveno ili državno vlasništvo. Svedok sam da je danas daleko veći nivo svesti o značaju ovog procesa kod svih aktera - bilo da su osnivači, naslednici ili menadžeri nego što je to bilo pre svega nekoliko godina. Sve je više kompanija u kojem je proces planirane tranzicije započeo. Više je slučajeva da su naslednici preuzeli vođenje, manje da je došlo i do promena u vlasničkoj strukturi, ali važno je da se i ta tema sve češće otvara u razgovorima članova porodice. Rekoh da tradicije nemamo ali iskustva imamo i sve ga je više i više.

Kada treba početi sa pripremom članova porodice za generacijsku tranziciju - da li je to pet, 10 ili više godina unapred?

Prvo moramo da razjasnimo da se radi o četiri pripreme: naslednika, kompanija, osnivača i porodica o čemu sam detaljno pisao u knjizi „Osnivači, naslednici, menadžeri”. Priprema naslednika prva počinje i ona se ogleda kroz adekvatno obrazovanje, to bismo mogli i nazvati nekom predpripremom. Idealne godine za početak planirane pripreme za generacijsku tranziciju su kada su osnivači oko 55. godine. Tada je vreme da se traga za odgovorima na mnoga pitanja - da li će i šta će, ako će, deca da rade u porodičnim kompanijama, njihov plan karijere, profesionalizacija kompanija, menadžmenta, pozicija osnivača tokom i nakon tranzicije, kad i kako će se menjati vlasnička struktura… Ako moram da govorim o godinama onda bih vam odgovorio da je to proces koji traje između pet i 10 godina. Uz napomenu da tranzicija nije transakcija već je proces. Na primer kucaju na vrata ili su već tu i pripadnici treće generacije.

Koji su najčešći razlozi zbog kojih osnivači odlažu ili potpuno zapostavljaju planiranje sukcesije?

Potrebno je imati empatije i razumevanja za položaj i ponašanje osnivača. Oni imaju pravo i privilegiju da pokrenu ceo proces ali istovremeno ovo za njih nije samo poslovno pitanje već i zahteva i ličnu promenu. Usudio bih se reći veću promenu nego kod naslednika. Moramo shvatiti da se velika većina njih skoro u potpunosti poistovećuje sa svojim kompanijama, da je čak i preblaga već otrcana fraza da su one njihovo dete. Sa jedne strane postoji strah kako će te kompanije biti vođene u budućnosti i da li će i ko će umeti da ih vodi. Sa druge strane je pitanje a šta će biti sa njima, osnivačima. Šta će oni da rade, na koji način će ostati u vezi sa svojim kompanijama, a da ne ugroze, iz najboljih namera, njen novi drugačiji život. Na početku sam napisao da treba imati empatije ali to i sve rečenice iza toga ne smeju da budu isprika za nepokretanje ili simuliranje procesa tranzicije. Najveća odgovornost za planiranje tranzicije leži na osnivačima.

Koliko emocije i porodični odnosi komplikuju tranziciju?

Sigurno u značajnoj meri zato što se u terminu porodični biznis spajaju dva pojma - „porodica” i „biznis” - čiji se uspeh bazira na različitim principima. Porodica želi sigurnost, uspešan biznis počiva na riziku. U porodici smo svi jednaki, u biznisu se mere rezultati. U biznisu moramo sve da merimo, u porodici ne smemo sve da merimo. I tako dalje. Zatim opasnost da se neki porodični nesporazumi prelivaju na poslovne odnose i obrnuto. Velika opasnost i po tranziciju i po kompaniju zbog emocija i porodičnih odnosa se ogleda i u nepotizmu - kad svi „naši” samo zato što su „naši” imaju nekakva očekivanja i pravo od „naše” kompanije.

Postoji izreka da je biznis surov i važno je razumeti da je u porodičnim kompanijama on prevashodno surov zbog emocija. A nema porodične kompanije bez emocija.

Da li deca treba da naslede firmu i da njome upravljaju u svakom slučaju?

Naravno da NE TREBAJU U SVAKOM SLUČAJU. Takav scenario nije dobar ni za njih ni za kompanije. Ona deca koja imaju druga interesovanja ili ne znaju da upravljaju biće nesrećna, a te kompanije će vremenom propasti. Naglasiću da ste me pitali da li trebaju da upravljaju u svakom slučaju i rekao sam NE. Ali to ne znači da ne mogu u budućnosti biti vlasnici kompanija kojima će upravljati menadžeri koji nisu iz porodice. Naravno pod uslovom da se naslednici pripreme, to jest obrazuju, za tu vlasničku ulogu.

Kada je bolje za kompaniju da osnivač proda udeo trećem licu umesto da prepusti kompaniju naslednicima?

Davno sam napisao da „prodaja nije predaja” i da je legitimno rešenje. I sigurno je legitimno rešenje ako osnivač jasno vidi da njegova deca ne mogu da funkcionišu kao poslovni partneri.

Argument za prodaju može biti i nezainteresovanost dece za biznis u kojem je porodična kompanija. Može a ne mora, jer oni se mogu pripremiti da budu vlasnici. Osim ovih unutrašnjih razloga postoje naravno i spoljašnji - ulazak na tržište velikog konkurentna ili slične promene na tržištu. U svakom slučaju važno je da i osnivač i članovi porodice imaju u slučaju prodaje odgovor na pitanje - šta će oni u danima posle prodaje da rade.

Kako se u praksi razrešava dilema „biti pravedan prema deci” u smislu da se svakom ostavi deo kompanije ili u interesu kompanije prepustiti kompaniju najsposobnijem detetu?

Puna formulacija ove dileme glasi „Kako biti pravedan prema deci i doneti najbolju odluku za kompaniju”. Naravno da su nam sva deca jednaka, da ih jednako volimo i da prema svima želimo da budemo pravedni. Od pomoći u ovoj osnivačevoj dilemi može biti i razumevanje da je kompanija samo deo porodične, tj. osnivačeve imovine i savet je osnivačima da kada razmišljaju o pravednosti gledaju „širu sliku”. Istini za volju često su kompanije i najveći deo osnivačeve imovine pa rešenja mogu da idu u pravcu da „sposobnije” dete dobije veći deo u kompaniji a pravednost prema drugom ili drugima može da se zadovolji kroz druge vidove imovine uz manjinski udeo u kompaniji. Takva rešenje za sobom sigurno povlače i potrebu za jasno definisanim odnosima među budućim suvlasnicima - promene u osnivačkim aktima, ugovorom među suvlasnicima... Nažalost nema instant rešenja za svakoga. Ali rešenja ima i do njega se dolazi kroz dugu i upornu komunikaciju i razgovore.

Prema Vašim procenama, u kojoj meri je u praksi uspešan transfer privrednog društva sa jedne na drugu generaciju i koji faktori najviše utiču na uspešnost transfera?

Nemamo još uvek dovoljan broj sprovedenih tranzicija da bismo mogli govoriti o procentima uspešnosti. Znam za one koji nisu uspeli, znam za one za koje je velika verovatnoća da neće uspeti ali kod većine, sa kojima sam ja u kontaktu, sam optimista. Puno je faktora, zaista puno i kao što već rekoh potrebno je strpljivo i posvećeno raditi na pripremi naslednika, kompanija, osnivača i porodica. Ukoliko se sa bilo kojim od ova četiri faktora uđe nespreman smanjuje se verovatnoća uspešnosti transfera.

Da li srpska zakonska regulativa (Zakon o privrednim društvima i Zakon o nasleđivanju) adekvatno podržava procese sukcesije, ili postoje značajne praznine i prepreke? Da li Srbija treba da razmišlja o donošenju posebnog zakona o porodičnim privrednim društvima i šta bi takav zakon morao da sadrži?

Nisam pravnik i ovo pitanje izlazi iz oblasti moje kompetencije. Moj kolega i saradnik Milovan Zvijer je za to zadužen i zahvalan sam mu što na pravnom aspektu sukcesije u privrednim društvima dodatno radi, što u saradnji sa dr Milošem Vukotićem sa Pravnog fakulteta čini napore da ova tema dobije i dodanu vidljivost u stručnim krugovima. Ja kao laik u ovom segmentu sam bio svedok da smo u našoj zajedničkoj praksi bili svedoci i Bračnih ugovora, Testamenta kao podrške generacijskoj tranziciji. Upravo imamo slučaj porodične kompanije u kojoj će, na Milovanovu sugestiju, biti zaključen i Ugovor o ustupanju i raspodeli imovine za života.

Sukcesija nije samo pravni, već i emotivni i porodični proces. Kako se vi, kao stručnjak, nosite s tim aspektom i da li se u Srbiji već razvija praksa porodičnog savetovanja u ovom kontekstu?

U odgovoru na vaše prvo pitanje, kada sam se predstavljao, na kraju sam rekao da sam i savetodavac u procesu generacijske tranzicije u porodičnim kompanijama. Ako sam pre 10-15 godina imao sporadičnu priliku da se bavim ovim savetovanjem i prevashodno sam radio organizaciono savetovanje, danas je situacija totalno obrnuta. Zajedno sa Milovanom i još nekoliko saradnika, iz oblasti finansija, psihologije koje po potrebi na različite načine uključujemo, radimo sa članovima porodice na pokretanju Porodičnog saveta i izradi Porodičnog protokola (ili Ustava). Suština savetodavnog rada je da, osim da damo kroz zajednički rad odgovore na pitanja za koja su danas članovi porodice spremni, uspostavimo Porodični savet kao trajno telo u kojem će članovi porodice razgovarati i dogovarati se oko trenutnih i budućih tema u kojima se prepliću porodica i kompanija. Sa ponosom ističem da ovakve savetodavne aktivnosti smo radili sem u Srbiji i u BIH, Hrvatskoj, Crnoj Gori i Makedoniji.

Da li postoje podaci o broju kompanija koje nema ko da nasledi i kakve će to posledice ostaviti po privredu Srbije?

Koliko ja znam - takvi podaci ne postoje. Na žalost ne postoji ni podrška osnivačima tih kompanija koji rešenje moraju da traže na drugačije načine. Očigledan drugačiji način jeste prodaja, no postoji, i to je tek u začetku, i ideja prenosa tačnije otkupa vlasništva od strane zaposlenih u takvim kompanijama. U Sloveniji je na primer donesen zakon koji reguliše pod kojim uslovima zaposleni mogu otkupiti deo ili celo preduzeće. Neki mladi sa Instituta za ekonomsku demokratiju Srbije rade na tome i kod nas i ja im želim puno sreće.

Kakva je budućnost porodičnih kompanija u Srbiji - da li ćemo videti više profesionalizacije, ulaska treće generacije ili prodaje strateškim kupcima?

Prvo mora profesionalizacija. Ona treba da bude započeta i u određenoj meri završena pri prepuštanju vođenja od strane osnivača ka drugoj generaciji zato što način na koji su osnivači vodili kompanije ne može da se ponovi, oponaša ili nešto slično. Druga generacija bi morala da nivo profesionalizacije podigne na sledeći viši nivo. Posle toga članovi porodice lakše mogu da biraju kakvu budućnost žele porodičnoj kompaniji u zavisnosti od afiniteta treće ili nekih promena na tržištu.

Šta biste poručili osnivačima koji se bliže penziji, a još uvek nemaju jasan plan za sukcesiju?

Kratko - požurite. Što su osnivači stariji ovaj proces je teži i bolniji. I njima i svima oko njih.

Koji je vaš savet za pripadnike druge generacije koji razmišljaju da preuzmu porodični biznis?

Ako želite da preuzmete porodični biznis važno je da osećate strast prema biznisu koji je pokrenuo osnivač, da razumete da ne trebate i ne možete da je vodite kao što je to radio on, da naučite menadžerski zanat, da podržavate profesionalizaciju i transparentnost u radu porodičnih kompanija jer tako ćete najlakše privući i druge dobre menadžere i saradnike koji su vam neophodni da bi vaša porodična kompanija dalje rasla i razvijala se. I još bih puno saveta imao ali ako me za ove poslušaju biće dovoljno.

Na kraju, šta je ključ za to da porodična kompanija traje generacijama - ljubav prema biznisu, jasna pravila ili nešto treće?

Ajde da kažemo da imamo dva ključa. Jedan ste pomenuli i to su jasna pravila, a drugi je jasna i otvorena komunikacija. Zato su neophodni Porodični protokol (ili ustav) i Porodični savet. Porodični protokol je pravno neobavezujući dokument koji pišu i potpisuju članovi porodice i u njemu se nalaze pravila. Dokument koji nije zaključana knjiga već se vremenom dopisuje novim pravilima.

Porodični savet je mesto gde članovi porodice koji su (ili će biti) u radnom i/ili vlasničkom odnosu periodično razgovaraju o unapred dogovorenim temama u kojima se prepliću porodični i poslovni odnosi. On je taj drugi ključ koji otključava vrata jasne i otvorene komunikacije.

Vaša poruka privrednicima?

Pošto sam dao poruku osnivačima i naslednicima hajde da ovo vaše pitanje iskoristim kao poruku menadžerima koji nisu iz porodice. Bićete potrebni porodičnim kompanijama. Svi vi koji imate afiniteta i želje da se razvijate kao menadžeri - učite menadžerski zanat. U budućnosti porodičnih kompanija, koja je počela, biće to tražen, priznat i dobro plaćen posao.